Specialist AO – Dr. Moses Caiaia – Sobre a (in)eficiência e (in)suficiência democráticas da governação das empresas públicas em Angola

Um dos temas candentes da governação corporativa em sede do Sector Empresarial Público (também conhecido, abreviadamente, por “SEP”), em Angola, prende-se com a democracia interna tendo em conta o sistema de direcção e controlo.

Como definimos no nosso artigo [1] sobreo relacionamento entre os órgãos sociais das empresas públicas angolanas e os restantes stakeholders,por“Governação corporativa”[2], entende-se como o sistema através do qual as sociedades são geridas e controladas.

Os níveis de democraticidade podem ser analisados na perspectiva  do referido relacionamento, mas, também na perspectiva da relação existente os integrantes dos órgãos sociais, mormente, do órgão de gestão dada as competências que lhe são atribuídas.

É no segundo sentido que iremos reflectir em torno do tema, com o intituito de aferir quais são os níveis de democraticidade dos governos das empresas públicas em Angola e em que medida tais níveis exercem influência no processo de tomada de decisões que sejam eficientes. Convém sublinhar que, como é óbvio, a nossa abordagem não esgota o tema.

Um dos princípios de governo que tem sido fixado em relação aos membros de gestão consiste no dever de agirem de forma diligente, de acordo como art.º 69 da Lei n.º 1/04, de 13 de Fevereiro – Das Sociedades Comerciais, pois só assim só consegue cumprir o processo correcto de tomada de decisão.

Decorre daqui que os membros do órgão de gestão, que no caso das empresas públicas angolanas na maior parte dos casos é o Conselho de Administração, não se devem limitar – como sucede em muitos casos – a aceitar ou acolher a decisão do Presidente do citado órgão (adiante designado somente por “PCA”).

Note-se que, apesar dos Estatutos da maior das referidas empresas determinarem que o PCA é o órgão representativo da sociedade perante terceiros, a nomeação dos demais integrantes do CA – tal como se verifica em relação aquele órgão – é feita, nas empresas de interesse estratégico, pelo Titular do Poder Executivo com a indicação dos respectivos pelouros.

Também a consagração da responsabilidade solidária, conforme o art.º 18 .º /1 do Decreto Presidencial n.º 15/17, de 2 de Fevereiro (que aprova o Estatuto dos membros dos órgãos de gestão e de fiscalização das empresas públicas e das empresas com domínio público), como regime regra entre os membros do citado órgão, e a não responsabilização do administrador que não tenha participado na tomada de decisão ou que tendo participado na reunião em que mesma tenha sido tomada estar desacordo com a mesma manifeste (e isto esteja consignado em acta), reforça este nosso entendimento.

Com efeito, o PCA não deve, isoladamente, ou com apoio de apenas alguns administradores tomar decisões que cabem no âmbito daquilo que se chama “alta administração” [3]. Esta consiste na realização de escolhas estratégicas para a sociedade e a definição dos seus objectivos gerais, isto sem prejuízo dos condicionalismos legais e das recomendações que são impostas no âmbito do controlo externo e da supervisão que incide sobre as empresas públicas [4].  Ainda a respeito deste tema, convém sublinhar que o referido “tipo” de administração não se enquadra no conteúdo da gestão corrente, daí o nosso entendimento.

Por exemplo, o PCA não pode decidir propor, unilateralmente ou apenas com os administradores responsáveis pelas vendas e finanças (supondo que a estrutura contemple mais administradores), ao órgão que superintende a empresa, que a mesma se financie junto da banca, salvo for legalmente atribuída esta competência. Julgamos que uma decisão como esta dever ser analisada e decidida pelo Conselho de Administração.

Há uma discussão em sede da organização e estrutura das empresas públicas angolanas que se prende o número de membros que integram os órgãos de gestão e que releva para a nossa abordagem. Prende-se com a questão de saber se a estrutura que muitas empresas adoptam se justifica e se gera, às empresas, eficiência.

Na verdade a aludida discussão não é própria da governação no campo das empresas públicas. Tem sido colocada, sobretudo, no âmbito das empresas privadas, pois são várias as empresas que apesar do órgão de gestão ser integrado por “grande” número de membros não são eficientes. Isto, para além dos custos que encerra para as empresas devido os salários, prémios e outros benefícios que, eventualmente, devem ser atribuídos aos mesmos em razão da qualidade de membro do órgão de gestão.

Apesar das especificidades que têm as mesmas críticas tem sido apontadas em relação às empresas públicas, pois, estas o Conselho de Administração destas, de acordo art.º 46 .º/1 da Lei n.º 11/13, de 3 de Setembro – De Bases do SEP, deve ser composto por 11 membros, entre administradores executivos e não executivos).

De um modo geral e sem pretendermos delongar a abordagem sobre esta discussão, parece-nos importante destacar o argumento segundo o qual a determinação do número de integrantes deve atender à natureza, objecto e dimensão da empresa, mas mais do que isto, o facto de se entender que quanto maior for o número de membros órgão, tendencialmente, será mais fácil serem tomadas boas decisões. Ora, parece-nos que este último argumento, aliado ao da experiência dos membros dos órgãos de gestão (que constitui um dos requisitos exigiveís ao Gestor Empresarial Público deve reunir nos  termos da al. b) do art.º 7 .º/1 doDecreto Presidencial n.º 15/17) serve claramente para a análise do assunto em sede das empresas públicas.

Em face do que expusemos, no presente artigo, não nos parecem restar dúvidas que no quadro da reforma em curso do SEP, devem ser reforçados os mecanismos de avaliação dos níveis de democraticidade e o seu impacto para a gestão sã e prudente que se exige dos governos das empresas públicas.

Assim, os órgãos de gestão devem, proceder nos prazos que lhes são impostos, por lei, a realização de reuniões do citado órgão com vista à discussão sobre os principais assuntos (que não sejam de gestão corrente) e projectos da empresa, bem como desenvolver maior colaboração e interdependência entre as áreas com foco nas metas e os interesses que são fixados em relação à cada uma delas, para além de se garantir um ambiente de trabalho que permita cada membro expor o seu posicionamento em relação às várias matérias cujo tratamento cabe ao mesmo órgão.

A adopção de tais medidas, pensamos nós, reforçará os níveis de democraticidade, o que, se for combinada com outras que já tivemos a oportunidade de avançar no campo do controlo e supervisão das empresas públicas, certamente, que propiciará maior eficácia das empresas.

Notas de Rodapé

[1] Disponível em Angola Forex (consultado em 7 de Junho de 2019).

[2] Cf. Jin Forum, Report f the Commitee on the Financial Aspects of Corporate Governance (The Cadbury Report), 1992, p. 15. Disponível em www.ecgi.org/ codes/documents/cadbury.pdf (consultado pela última vez a 24.05.2019)

[3] Acolhemos a expressão e noção adoptada por ALEXANDRE SOVERAL MARTINS, “Soft?, Not soft enough?, Too soft?: leitura crítica de algumas soluções contidas nos códigos de Governo das Sociedades em Portugal (15 minutos)”in III: Congresso Dirieto das Sociedades em Revista, 2014, p. 214.

[4] Para maiores desenvolvimentos vd. MOSES CAIAIA, O controlo de legalidade dos actos praticados pelas empresas públicas à luz do Direito angolano”,Luanda, 2019, disponível em Angola Forex (consultado em 7 de Junho de 2019).

 

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